تنظيم الموارد والإمكانيات المادية

 

                    تنظيم الموارد والإمكانيات المادية

 

مــــقــــــدمـــــــــة :

المبحث الأول  : الهيكل التنظيمي والاتجاهات الحديثة في تطويره 

المطلب الأول :  مفهوم الهيكل التنظيمي وتطوراته

الفرع الأول : مفهوم وتعريف الهيكل التنظيمي 

الفقرة الأولى: مفهوم الهيكل التنظيمي:

الفقرة الثانية: تعريف الهيكل التظيمي

الفقرة الثالثة: أهمية الهيكل التنظيمي وما يحققه

الفرع الثاني : الاتجاهات الحديثة في تطوير الهيكل التنظيمي 

الفرع الثالث: مراحل نمو الهيئات وأثرها على الهياكل التنظيمية

الفرع الثالث: مراحل نمو الهيئات وأثرها على الهياكل التنظيمية

المطلب الثاني : قياسات وتقسيمات الهيكل التنظيمي 

الفرع الأول : قياسات الهيكل التنظيمي 

الفرع الأول : تقسيمات الهيكل التنظيمي والأشكال التنظيمية له

الفقرة الأولى: أنواع الهياكل التنظيمية

الفقرة الثانية : الأشكال التنظيمية للهيكل التنظيمي

المبحث الثاني: تنظيم القطاعات والإدارات والأقسام ودور الرقمنة في نجاعة التدبير 

المطلب الأول: مهام ومسؤوليات القطاعات 

الفرع الأول: دور قطاع الشؤون المالية والإدارية ومهمة الإدارة العامة للموارد البشرية 

الفقرة الأولى: مهام قطاع الشؤون المالية والإدارية

الفقرة الثانية: مهام الإدارة العامة للموارد البشرية

الفقرة الثالثة: مهام الإدارة العامة للعقود والمشتريات

الفرع الثاني: إدارة المخازن و منطقة التشغيل والصيانة

المطلب الثاني: دور الرقمنة في تنظيم الإمكانيات والموارد المادية

الفرع الأول: : تطور النظام المعلوماتي في سياسة التدبير

الفرع الثاني: انعكاسات  النظام المعلوماتي على تنظيم الإمكانيات والموارد المادية

خاتمة : 

قائمة المراجع:

مقدمة

التنظيم الهيكلي يمثل إطارًا أساسيًا للإدارات والمؤسسات، حيث يحدد كيفية توزيع السلطات والمسؤوليات داخل الهيكل التنظيمي. شهدت هذه الهياكل تطورات كبيرة على مر العقود، حيث بدأت بالهياكل الوظيفية التقليدية وتطورت نحو الهياكل اللامركزية والمرنة. تلك التحولات تعكس تغيرات في نهج إدارة الموارد البشرية وتحسين فعالية العمليات. لقد تأثر التنظيم الهيكلي بشكل كبير بتقدم التكنولوجيا، حيث لعب النظام المعلوماتي دوراً حيوياً في تطوير الإدارات. من خلال استخدام تكنولوجيا المعلومات، تحسنت عمليات إدارة المعلومات وتبادلها، وزادت سرعة اتخاذ القرارات. تسهم أنظمة المعلومات في تحسين التواصل الداخلي والخارجي، كما تقدم تحليلات بيانات متقدمة لمساعدة القادة في اتخاذ قرارات استراتيجية. ويسهم التنظيم الهيكلي والنظم المعلوماتية في تعزيز التنظيمات وجعلها أكثر قدرة على التكيف مع التحديات المستقبلية. تحسين الفعالية والكفاءة يعززان قدرة المؤسسات على التنافس في سوق الأعمال العالمي. بصفة عامة، يمكن اعتبار التكامل بين التنظيم الهيكلي والنظم المعلوماتية كأداة استراتيجية حيوية لتطوير وتحسين أداء الإدارات في العصر الحديث.

 

 

                 المبحث الأول  : الهيكل التنظيمي والاتجاهات الحديثة في تطويره

 

 الهيكل التنظيمي يشكل الركيزة الأساسية لأي منظمة، حيث يقوم بتنظيم الشركة من خلال تعيين الرئيس التنفيذي والمديرين الرئيسيين، وتقسيم الإدارات وتوزيع المسؤوليات. يحدد الرئيس التنفيذي رؤيته واستراتيجيته، بينما يقوم المديرون التنفيذيون بتنفيذها. يتم توزيع المهام والمسؤوليات على الإدارات بما يعزز التخصص والتعاون. يهدف الهيكل إلى تحقيق توازن فعّال بين القيادة والتعاون، مع تحديد الترتيب الوظيفي للموظفين لتعزيز كفاءة التنظيم وتحقيق فعالية أكبر في سير العمل بالمؤسسة.

 

                            المطلب الأول :  مفهوم الهيكل التنظيمي وتطوراته

 

 الفقرة الأولى: مفهوم وتعريف الهيكل التنظيمي

 

مفهوم الهيكل التنظيمي:

تتعدد التعريفات الخاصة بالهيكل التنظيمي وذكره علماء الادارة فياكثر من صيغة ، وتتمحور اغلب التعريفات على انه شكل واطار التسلسل الاداري للمؤسسةيوضح فيه مواقع الوظائف وارتباطاتها الإدارية والعلاقات بين الأفراد كما يوضح خطوطالسلطة والمسؤولية داخل التنظيم، حيث يستطيع الناظر الى الهيكل التنظيمي لاي مؤسسة التعرف على الوحدات والاقسام داخل المؤسسة والمسؤوليات والسلطات فيها .وهو كنظام من العلاقات المتبادلة بين العناصر المكوِّنة لوحدة ما، حيث يُحدِّد خصائصها ويوضح طبيعتها الفريدة. يشمل هذا الهيكل نمطًا من التنسيق والرقابة، وتدفق المعلومات والعمل، والسلطة والاتصالات، التي تربط أفراد المنظمة ببعضهم البعض. إنه وسط معقد يتألف من علاقات السيطرة والرقابة، ناتجة عن تفاعل الأجزاء المكونة للمنظمة، والتي في الوقت نفسه تُشكِّل وتشكله.

يُعتبر الهيكل التنظيمي منظومة مكونة من المهام وتدفق المعلومات، حيث يُشير إلى العلاقات وقنوات الاتصال التي تربط مكونات مختلفة وحدات العمل. كما يعد خريطة تظهر التنظيم الإداري، توضح مواقع ومراكز الموظفين ضمن الهيكل التنظيمي، وكيفية توزيعهم من الإدارة التنفيذية.

تعريف الهيكل التظيمي :

يعرف الهيكل التظيمي بانه الالية الرسمية التي يتممن خلالها ادارة المنظمة عبر تحديد خطوط السلطة والاتصال بين الرؤساء والمرؤوسين. ويعرف ايضا بانه نظام للسلطة والمساءلة والعلاقات بينالوحدات التظيمية الذي يحدد شكل وطبيعة العمل اللازم للمنظمة كما أن البعض سماه (البنيان التنظيمي ) وعرفهكالآتي : إطار يوضح التقسيمات أو الوحدات أو الأقسام الإدارية التي تتكونمنها المنظمة مرتبة على شكل مستويات فوق بعضها البعض ، تأخذ شكل هرم يربطها خط سلطةرسمية تنساب من خلاله الأوامر والتعليمات والتويهات من المستوى الأعلى أو الأدنىومن خلاله تتوضح نقاط اتخاذ القرارات ومراكز السلطة والمسؤولية. وهو التركيب الداخلي للمنظمة من كافة التقسيمات التنظيمية المكونة لهاويوضح الهيكل العلاقة بين هذه التقسيمات من حيث تبعية كل تقسيم ومكوناته منالتقسيمات الأدنى وسلطة ومسئولية كل تقسيم ،و يسمي الحلو الهيكل التنظيمي بالهرمالإداري

أهمية الهيكل التنظيمي وما يحققه

1.      يوضح التدرج الوظيفي للموظفين، ويُضفي مرونة في إجراءات التوظيف.

2.      يساعد في تحديد مسميات الوظائف بشكل صحيح، مما يعزز صدقيتها، على سبيل المثال، تسمية رئيس القطاع يجب أن تكون محصورة للمسؤولين الكبار في المنظمة.

3.      يكشف عن أي ثغرات أو تداخل في المهام والمسؤوليات داخل المنظمة.

4.      يُظهر الهوية التعريفية للمنظمة ويميزها بخصائصها ومميزاتها.

وفي هذا السياق، يتمثل الهيكل التنظيمي في خريطة تظهر:

1.      مواقع الوظائف المختلفة في المنظمة والعلاقات بين المراكز الوظيفية.

2.      كيفية تجميع الأفراد في إدارات وأقسام محددة.

3.      كيفية تصميم الوحدات التنظيمية لضمان التنسيق والكفاءة.

إن الهيكل التنظيمي ليس ثابتًا بل يتغير بتغير الأنشطة والتفاعلات داخل المنظمة، ما يبرهن على دينامية هذا النظام وتكيفه المستمر مع التحولات في البيئة المحيطة.

 

الفقرة الثانية: الاتجاهات الحديثة في تطوير الهيكل التنظيمي

 

من الاتجاهات الحديثة في تطوير الهيكل التنظيمي، احتواءه على الآتي:

وحدة الهدف

يجب أن تتوافق أهداف كل إدارة أو قسم مع الهدف الرئيس للمنظمة، أي لا يتعارض أي هدف منهم مع رسالة وأهداف المنظمة الإستراتيجية.

تناسب الأعمال وأهميتها مع المستوى الوظيفي الواحد

ليس من المهم أن تتساوى أعداد العاملين، أو حتى تتقارب في المستوى الوظيفي الواحد، ولكن الذي يحدد المستوى الوظيفي هو أهمية مهام الإدارة، والمستوى الذي يجب أن يكون عليه مدير الإدارة أو رئيسها. فمثلاً يمكن أن نجد إدارة للتخطيط تتضمن ثلاثة أو أربعة أفراد، بينما هناك قسم وليس إدارة يتضمن عشرة أو عشرين فرداً.

المركزية واللامركزية

كلما زاد حجم الشركات والنطاق الجغرافي لخدماتها، يجب أن يتيح الهيكل التنظيمي للشركات أكبر قدر من اللامركزية، وأصل الشركة واللامركزية هي إمكانية اتخاذ القرارات على مستوى وظيفي أدنى من المستويات العليا، حيث تُحقق سرعة إنجاز الأعمال. وعادة يكون القرار أقرب إلى الصواب لقرب الإدارات اللامركزية من البيئة المحيطة والعملاء، خاصة في الأنشطة التي تتعامل مباشرة مع الجمهور.

وعلى الجانب الآخر، فإن بعض الأنشطة تتطلب درجة معينة من المركزية، وهي التي لا يُسمح لكل إدارة أو قسم بتأديتها (ولكن يمكن المشاركة فيها)، مثل الخطط العامة للمنظمة ـ إدارة المشروعات الاستثمارية ـ الورش المركزية التي تحتوي على مجموعة من المعدات الاستثمارية ذات التكلفة العالية والتي يمكن أن تخدم الأقسام والإدارات كافة ويكون تشغيلها مركزياً.

نطاق الإشراف وخطوط السلطة

يمثل نطاق الإشراف عدد المرؤوسين تحت إشراف رئيس واحد، ويكون الرئيس مسؤولاً عن الإشراف المباشر وقيادة مرؤوسيه (مسؤولية إشرافية)، وفي الوقت نفسه يكون مسؤولاً عن التنسيق بينهم (علاقة تنسيقية). وكلما زاد نطاق الإشراف زاد مجموع العلاقات الإشرافية والتنسيقية بطريقة طردية،

حيث يتوقف نطاق الإشراف على عدة عوامل، هي:

مستوى الرئيس في الهيكل التنظيمي

القاعدة هنا كلما ارتفع مستوى الرئيس في الهيكل التنظيمي، قل نطاق الإشراف. فالمستوى الأعلى في الهيكل التنظيمي (رئيس مجلس الإدارة مثلاً) يجب أن يكون نطاق إشرافه أقل ما يمكن (5 – 7 مرؤوسين)، بينما في المستويات الدنيا من الهيكل التنظيمي (مشرف أو رئيس عمال) يمكن أن يزيد العدد إلى (10-12 مرؤوس).

الوقت الذي يحتاجه المرؤوس من الرئيس

فكلما زاد الوقت اليومي الذي يحتاجه المرؤوس من الرئيس، قل نطاق الإشراف، والعكس صحيح. ويعتمد ذلك على مدى إلمام المرؤوس بتقنيات العمل وطرق التنفيذ، ومدى تنميط العملية الإنتاجية. فكلما كانت الأعمال منمطة، قل الوقت الذي يتطلبه المرؤوس من الرئيس، وهكذا يمكن زيادة نطاق الإشراف.

مراحل نمو الهيئات وأثرها على الهياكل التنظيمية

عادة ما تعكس الهياكل التنظيمية مستوى او مرحلة النمو التي تشهدها الهيئة أو المؤسسة، وهناك على أقل تقدير أربعة مراحل تمثل مراحل النمو التنظيمي، ويدركها جيداً المديرون المتخصصون، وأحياناً ما تدرج مراحل إضافية.

وهذه المراحل الأربعة تتمثل فيما يلي:

مرحلة النشوء

وهي الهيئات في مراحل البداية، حيث نجد هشاشة في الإدارة وأنظمة معدودة وموارد محدودة.

مرحلة الانطلاق

وهي الهيئات التي رسخت من هياكلها التنظيمية وقررت برامجها أو مزيج خدماتها، وباتت بذلك مستعدة للتوسع.

مرحلة التكامل والتدعيم

وهي الهيئات التي حددت محور اختصاصها الإستراتيجي، وعملت على تدعيم أنظمتها وزيادة كفاءتها، وأحرزت تقدماً تجاه تحقيق مزيد من الاستدامة.

مرحلة النضج

وهي الهيئات التي حققت اكتفاءً ذاتياً وأُتيحت لها القدرة على فاعلية الإدارة وتعديل رسالتها وإستراتيجيتها وهيكلها التنظيمي وأنظمتها، استجابة للاتجاهات والتحديات الداخلية والخارجية.

فعلى سبيل المثال، تفتقر معظم الهيئات الحديثة إلى وجود أنظمة إدارة ذاتية، أو عدد كافٍ من الموظفين المتخصصين المؤهلين، فهي مازالت في طور البداية لتنظيم شؤونها، وبذلك تتوافر لها الإدارة عالية المركزية أو رقابة خاصة لسلطة عدد محدود من الأفراد، حيث صُمِّم الهيكل بحيث يستطيع الموظفون استيفاء أدوار ومهام وظيفية متعددة، وقد لا تكون الموارد كافية، كما أن معظم ما يجري جمعه من بيانات وتقارير يكون استيفاؤه مجرد تلبية لطلبات وشروط جهات التمويل، أو الشروط العامة على المستوى القومي.

وفي مرحلة التكامل، يوضع هيكل مُفصل مزود بوحدات ومستويات سلطة متعددة، وتسترشد الهيئة بالخطة الإستراتيجية المتفق عليها، لتبدأ في التركيز المكثف على إتاحة مزيداً من فرص الاستدامة لها. وتتوافر الأنظمة والإرشادات حول كيفية استخدامها وتطبيقها، حيث يجري تدريب الموظفين بصفة روتينية وتحديث معلوماتهم في مهام التشغيل الموكلة إليهم، ومراعاة تحديد الأدوار والمسؤوليات بين مديري الإدارات والموظفين بوضوح.

وبشكل عام يجب مراعاة الآتي:

1. يجب أن يتسم الهيكل التنظيمي بمرونة كافية تستوعب النمو والتوسع طوال المراحل الأربعة.

2. الأنظمة المطورة سوف تعمل بصورة أكثر كفاءة، ما قد يقلل من الحاجة إلى وضع هياكل هرمية جامدة.

3. يجب الانتظام في مراجعة التقدم في التطوير التنظيمي، بحيث تُصبح العناصر الهيكلية الجديدة أو المعدلة قابلة للتنفيذ، مع تغير مرحلة النمو.

4. يجب مراعاة مؤشرات الموارد في كل مرحلة. وفي المراحل الأخيرة تبدو القدرة على جني مزيد من الأرباح أو الموارد أمراً وارداً.

                            المطلب الثاني : قياسات وتقسيمات الهيكل التنظيمي

 

تتسم قياسات وتقسيمات الهيكل التنظيمي بأهمية بالغة في سياق إدارة المؤسسات، حيث تلعب دورًا حيويًا في تحديد تنظيم وتوجيه المهام والمسؤوليات. يتضمن الهيكل التنظيمي قرارات مهمة تتعلق بتوزيع السلطة وتحديد الترتيب الوظيفي، ويتأثر بعوامل مثل حجم المؤسسة ونطاق نشاطها. وتتعلق قياسات الهيكل التنظيمي بتحديد مستويات الإدارة وتوزيع الصلاحيات والمسؤوليات بشكل فاعل، وهي عوامل أساسية لتحقيق التنظيم الفعّال والكفاءة. كما يتناول الهيكل التنظيمي توزيع الموارد والتخطيط للنمو والتطوير. وفي السياق نفسه، تشمل تقسيمات الهيكل التنظيمي تحديد وتقسيم الوحدات الوظيفية أو الأقسام الداخلية، وهي جوانب أساسية لتحديد كيفية تنظيم الفرق العاملة وتوجيهها نحو تحقيق أهداف المؤسسة. يسهم هذا الجزء في تمكين المؤسسة من التكيف الفعّال مع التغيرات الداخلية والخارجية، مما يعزز قدرتها على التكيف مع التحولات في السوق والبيئة العامة.

 

الفقرة الأولى:  قياسات الهيكل التنظيمي

 

الأبعاد الرئيسية التي يمكن من خلالها قياس الهيكل التنظيمي تشمل التعقيد والتخصص، الرسمية أو المعيارية، والمركزية أو اللامركزية.

 التعقيد

   يُعبّر عن درجة تقسيم الأعمال والعلاقات داخل المنظمة. يمكن إعداد الهيكل التنظيمي بناءً على التقسيم الأفقي، حيث يتم تقسيم المنظمة إلى أقسام بناءً على المهام أو على أساس عدة عوامل مثل الوظيفة، العملية، المعدات، الموقع، العملاء، أو السوق. ويشمل الأيض التقسيم العمودي، الذي يحدد عدد المستويات الإدارية وينظم العلاقات الإدارية والتنسيق داخل المنظمة.

الرسمية أو المعيارية

   تؤثر درجة الرسمية على سلوك المنظمة والعاملين فيها. الرسمية ترتبط بمدى تحكم السياسات والقواعد المكتوبة في توجيه سلوك العاملين. بينما يظهر واقع الحال وجود تنظيم غير رسمي ينشأ من تفاعل الأفراد وحاجاتهم الاجتماعية والنفسية، دون تحديد رسمي.

المركزية أو اللامركزية

   المركزية: تشير إلى درجة توزيع صلاحية اتخاذ القرار في المنظمة. كلما انحصرت صلاحية اتخاذ القرار في المستويات العليا، كلما كانت المنظمة أكثر مركزية. يمكن أن تساعد في اتخاذ قرارات خطط المستقبل بشكل فعّال.

  اللامركزية: تتيح للمستويات الدنيا اتخاذ القرارات بسهولة، مما يعزز التفاعل مع المشكلات العملية. تمنح الفرص لتطوير مهارات المستويات الدنيا وتقلل عبء العمل عن المستويات العليا. و تختلف مزايا المركزية واللامركزية، حيث تسعى المركزية إلى فعالية القرار وتوجيهه من المستويات العليا، بينما تسعى اللامركزية إلى تمكين المستويات الدنيا وتسريع تنفيذ القرارات.

 

الفقرة الثانية: تقسيمات الهيكل التنظيمي والأشكال التنظيمية له

 

تُقسم الهياكل التنظيمية إلى ثلاثة أنواع شائعة، هي:

الهيكل التنفيذي: ويُشير إلى العلاقات العمودية المباشرة التي تربط كل موقع وظيفي بالموقع الذي يعلوه (سلسلة القيادة).

الهيكل الاستشاري: ويضم الموظفين الاستشاريين لمساعدة ومشورة ومساندة الموظفين التنفيذيين في المنظمة، إذ إن الموظفين التنفيذيين مسؤولون فقط عن المهمة الأساسية للمنظمة.

الهيكل الوظيفي: يوجد عندما تُقرر الإدارة العليا تفويض جزء من صلاحيتها التنفيذية إلى بعض الإدارات الاستشارية لتسهيل إنجاز الأعمال.

الأشكال التنظيمية للهيكل التنظيمي

الهيكل التنظيمي البسيط

ويتسم بالبساطة وعدم التعقيد واللارسمية وتمركز السلطة في قمة الهرم الإداري، وذلك لمحدودية المستويات الإدارية. وغالباً ما يكون هذا النمط صفة المنظمات في المراحل الأولى للتأسيس، وفي المراحل التي يواجه فيها التنظيم ظروفاً معروفة وبيئة مستقرة، بحيث يمكن ضبط الأمور من قِبل الإدارة المركزية. وفي مثل هذا النمط التنظيمي تتحدد المسؤوليات بسهولة، وتكون الأهداف واضحة.

ولكن من مشكلات هذا النمط أنه لا يُجدي مع التنظيمات الكبيرة التي هي سمة العصر، وبسبب المركزية أيضاً هناك احتمال لإساءة استخدام السلطة ممن هم في قمة الهرم الإداري، ما يؤثر سلباً على الفاعلية التنظيمية.

الهرم البيروقراطي الآلي أو الميكانيكي

يُتبع عندما تكون الوظائف بسيطة روتينية، بحيث يمكن تقنين التعليمات والإجراءات وقواعد العمل بشكل دقيق، ما يُتيح إمكان إتباع الأسلوب اللا مركزي في الإدارة. وهذا الشكل التنظيمي جعله (ماكس فيبر) أساساً لتقدم الدول، لقدرته على أداء المهام بفاعلية وكفاءة، ولمقدرته على الاستفادة من العاملين غير الماهرين والمسؤولين عن تنفيذ مهام صغيرة تفصيلية مُعدة سلفاً.

ولكن يُؤخذ على هذا الشكل التنظيمي بسبب التخصص الدقيق وتعدد الأقسام. إن هناك احتمالاً لتركيز كل قسم أو وحدة إدارية على الأعمال الخاصة بها فقط، وتغلب المصالح الذاتية على المصالح التنظيمي. يؤدي هذا التخصص الدقيق والروتين المفصل بدوره غالباً إلى الملل وضعف القدرة على الإبداع والتصرف، خاصة في الحالات التي تفتقر إلى التعليمات الواضحة. وقد يستوجب هذا الرجوع إلى الإدارة لحلها، مما يُعيق الإنتاج. ولكن تعظم فائدته في التنظيمات التي تستخدم التكنولوجيا الروتينية القابلة للتقنين والتنميط، وفي ظروف العمل المستقرة نسبياً.

التنظيم الوظيفي

وهو من أقدم أشكال التنظيم تاريخياً، ويعتمد على تقسيم العمل والتخصص الوظيفي لقسم التسويق، وقسم الإنتاج، وقسم المالية والحسابات، وقسم شؤون الأفراد. إن كل منظمة لها طريقتها الخاصة لتطبيق وتقسيم أنشطة العمل، فيمكن تقسيم الأنشطة إلى أقسام حسب الإنتاج، مثل تقسيم مصنع سيارات إلى قسم للمحركات وآخر للهياكل وثالث للتجميع... وهكذا، أو أن يكون تأسيس الأقسام على أساس جغرافي، مثل إنشاء فروع للشركة في مناطق مختلفة.

ويمكن تقسيمه إلى ما يلي:

الهيكل القطاعي Divisional Structure

تجميع العاملين المتخصصين بمنتج معين أو خدمة معينة في قطاع واحد، وهو في العادة تقسيم على أساس المُنتج، ويتبع كل قطاع إداراته من إنتاج وصيانة وتسويق ومالية... إلخ. ويُلاحظ مع استخدام هذا النظام أنه يمكن أحياناً الإبقاء على بعض الإدارات المركزية، مثل إدارة الموارد البشرية.

التنظيم الشبكي Network

يتكون من بؤرة أو مركز يعتمد في الأساس على إقامة شبكة من العلاقات مع تنظيمات أخرى تتولى عملية التصنيع والتسويق، وغير ذلك من العمليات لحسابها، وعلى أساس التعاقد، ما يُعطي التنظيم قدرة على التجاوب بشكل أكبر من التكنولوجيا المتجددة، ومع ظروف التنافس الشديدة. إن ذلك من شأنه توفير فرصة للتركيز على أعمال محددة من خلال إيجاد مجموعة من الكوادر الإدارية، الذين يتولون الإشراف على الأنشطة الداخلية والتنسيق مع الجهات الخارجية العديدة، التي تأخذ حيزاً ووقتا كبيراً من وقتهم واهتماماتهم.

ويتناسب هذا النمط مع بعض الصناعات دون غيرها، وبخاصة التي تعتمد على العمالة الرخيصة التي يمكن الاستفادة منها. أما عيوبه فتتمثل في صعوبة الإشراف على الأنشطة الخارجية المتعددة، وصعوبة التنبؤ بإمكان استمرار التسهيلات، كما أنه يصعب ضمان المحافظة على الإبداعات من سرقة المنافسين لها، ممن اطلعوا على نمط هذا العمل.

التنظيمات الافتراضية

أصبحت المنظمات المعاصرة تعتمد على ترتيبات مرنة لتشغيل العاملين تشغيلاً مؤقتاً، في كثير من الاختصاصات الفنية والإدارية التي تحتاجها، كما بات شائعاً قيام بعض الاختصاصيين بتقديم خدماتهم إلى المنظمات المختلفة وهم جالسون في بيوتهم، دون أن ينتموا لأية منظمة. ويُقدر عدد العاملين الذين يعملون على هذا الأساس في الولايات المتحدة الأمريكية مثلاً بنحو أربعين مليون فرد، عام 2000، وبخاصة في مجال الشبكات المعلوماتية، كالحواسب والاتصالات المتقدمة.

        المبحث الثاني: تنظيم القطاعات والإدارات والأقسام ودور الرقمنة في نجاعة التدبير

 

عملية تحديد المهام والمسؤوليات في المنظمة تتضمن توضيح موقع كل إدارة في الهيكل التنظيمي، وتحديد الإدارات الفرعية والأقسام التابعة لها، بالإضافة إلى توضيح المهمة الرئيسية لكل إدارة وتفصيل المهام الفرعية. كما تشمل هذه العملية تحديد العلاقات التنظيمية بين الإدارات والقطاعات الأخرى. وتشكل الرقمنة ركيزة أساسية لتحسين أداء القطاعات والإدارات عبر مختلف المجالات. تقوم هذه التحولات بتعزيز الكفاءة والإنتاجية من خلال تبسيط العمليات وتسريع سير العمل. كما تسهم في تحسين إدارة المعلومات من خلال تخزين وتحليل كميات كبيرة من البيانات بشكل فعّال. تعزز التقنيات الرقمية التواصل والتعاون الفعّال بين الأفراد والأقسام، مما يعزز فعالية العمل الجماعي. الرقمنة أيضًا تحسن تقديم الخدمات للجمهور وتقليل التكاليف، كما تساهم في تحقيق مستوى أعلى من الشفافية والمساءلة. بالإضافة إلى ذلك، تسهم في تحسين سلاسل التوريد وإدارة المخزون وتعزز بيئة ابتكارية تساعد على التطور المستدام. في الختام، يُعَدُّ التحول الرقمي حلاً شاملاً لتعزيز الفعالية والتطور في مختلف القطاعات والإدارات.

 

                                    المطلب الأول: مهام ومسؤوليات القطاعات

 

في إطار الإدارة والتنظيم الفعّال للمؤسسات، يتبنى القطاع الإداري دورًا حيويًا في تحقيق أهداف الشركة وضمان استمراريتها. يتضمن مجال مسؤوليات القطاع الإداري تطوير وتنفيذ السياسات الداخلية، إدارة الموارد البشرية بما في ذلك عمليات التوظيف وتقييم الأداء، وتنسيق الجهود بين الأقسام المختلفة. كما يسهم القطاع الإداري في التحليل المستمر للأداء العام للمؤسسة، ويعمل على تحسين العمليات الداخلية لضمان فاعلية الأداء وتحقيق التميز. تعد إدارة المشاكل واتخاذ القرارات الاستراتيجية جزءًا أساسيًا من دور القطاع الإداري، حيث يعكف على تحقيق التوازن بين مختلف جوانب العمل لضمان تحقيق أهداف المؤسسة بشكل شامل وفعّال.

 

الفقرة الأولى: دور قطاع الشؤون المالية والإدارية ومهمة الإدارة العامة للموارد البشرية

 

مهام قطاع الشؤون المالية والإدارية

·         تنظيم استخدام الموارد المالية.

·         تحقيق الرقابة الفعالة على الموارد والاستخدامات.

·         وضع الموازنات والخطط والبرامج وفقًا لأولويات تتماشى مع الأهداف الإستراتيجية للمنظمة.

·         تقديم المساعدة الإدارية للوحدات.

·         تعظيم الاستفادة من القوى البشرية، ووضع خطط القوى العاملة.

·         تحديد الأعمال المطلوبة وعمليات الإعلان والتعيين بالوظائف الأخرى.

·         توفير احتياجات المنظمة من المواد والمهمات والأدوات والأجهزة وقطع الغيار بالمواصفات المطلوبة.

·         يسهم في إدارة عمليات العقود والمشتريات، بما يحقق أفضل استخدام لموارد المنظمة.

مهام الإدارة العامة للموارد البشرية

·         مباشرة إجراءات جوانب شؤون الخدمة كافة للعاملين بالمنظمة، وإعداد مشروعات القرارات اللازمة لها.

·         الاحتفاظ وتحديث البيانات الخاصة بالعاملين في المنظمة، سواء باستخدام السجلات التي تتطلبها نُظم الخدمة أو باستخدام الحاسبات.

·         اقتراح النظم الخاصة بالرعاية الصحية للعاملين بالمنظمة، وتوفير العلاج الطبي لهم.

·         تنظيم الإجراءات الخاصة بالإجازات، وحفظ مستنداتها، واستخراج الأرصدة الخاصة بها.

·         وضع إجراءات تقييم كفاءة العاملين وتحديثها ومتابعتها.

·         اقتراح نُظم وبرامج الرعاية الاجتماعية والثقافية والأنشطة الرياضية للعاملين في المنظمة.

·         إجراء الدراسات اللازمة لتطوير ورفع الهيكل التنظيمي الداخلي للمنظمة، وتشخيص المشكلات، واقتراح التعديلات المناسبة لهذا التطوير.

·         التنسيق مع إدارة التدريب لإجراء الدراسات وتجميع البيانات اللازمة لتحديد الاحتياجات التدريبية للعاملين في المنظمة، واقتراح البرامج التدريبية الماسبة.

·         دراسة إجراءات العمل في خدمات المنظمة وتحليلها، وتقديم التوصيات بشأن تبسيطها ومتابعة تنفيذها.

 

مهام الإدارة العامة للعقود والمشتريات

·         المشاركة في إجراء عمليات التخطيط للاحتياجات مع الإدارات المعنية والمستفيدة.

·         القيام بالإجراءات اللازمة لعمليات الشراء وفقًا لاحتياجات المنظمة، مع مراقبة حدود الطلب للأصناف طبقًا للوائح المنظمة، وذلك في الأوقات المناسبة، وبالكميات المخططة والأسعار المناسبة.

·         إنشاء والاحتفاظ بقاعدة بيانات الموردين وتحديثها دوريًا.

·         اقتراح أساليب الشراء طبقًا للوائح المنظمة، ونوعية وطبيعة المشتريات.

·         الإدارة مسؤولة عن كل أنواع العقود للمشتريات والخدمات.

 

 

الفقرة الثانية: إدارة المخازن و منصة التشغيل والصيانة

 

مهام منطقة التشغيل والصيانة تشمل العديد من الجوانب الحيوية لضمان سلامة وفعالية عملية الإنتاج. فيما يلي شرح مفصل لتلك المهام:

تشغيل محطات الإنتاج وصيانتها

·         تنفيذ عمليات تشغيل محطات الإنتاج والمراقبة المستمرة للعمليات.

·         القيام بالصيانة الروتينية للمعدات والآلات لضمان استمرارية العملية.

صيانة شبكات الإنتاج وإصلاحها وتجديدها

·         القيام بفحص دوري لشبكات الإنتاج وتحليل الأعطال.

·         إجراء عمليات إصلاح فورية عند وجود أي خلل.

·         التفكير في تحديث وتحسين البنية التحتية لتحسين كفاءة الإنتاج.

تطبيق تعليمات التشغيل القياسية والخطط الموضوعة بواسطة مجموعات الدعم الفني

·         اتباع الإرشادات والتعليمات القياسية لضمان التشغيل الآمن والفعال.

·         التنسيق مع مجموعات الدعم الفني لتطوير وتنفيذ خطط التشغيل.

تطبيق نُظم وإجراءات تحسين الأداء

·         تنفيذ نظم وإجراءات لتحسين الأداء وتعزيز الكفاءة.

·         متابعة وقياس الأداء بانتظام للتأكد من التحسين المستمر.

تتمثل مهام الإدارة العامة للمخازن في العديد من الجوانب المهمة لتحقيق فعالية وكفاءة في إدارة المواد والمخزون. فيما يلي إعادة صياغة المهام بشكل مختلف:

تنظيم العمليات التخزينية للمؤسسة، سواء كانت مركزية أو فرعية، بهدف تحقيق توازن فعّال بين الإدارة المركزية واللامركزية.

 

·         تحسين فاعلية أنظمة تخزين وتصنيف وفهرسة البيانات المتعلقة بالمهام والمواد والمنتجات.

·         تسهيل عمليات استلام المواد والمنتجات في المستودعات بشكل منظم.

·         تنظيم عمليات صرف المواد واللوازم وفقًا لسياسات المخزن ولوائح المؤسسة.

·         الحفاظ على سلامة المواد وتجنب الفاقد والتلف، بالإضافة إلى تحسين عمليات التخزين بناءً على نوعيات المواد.

 

·         تنسيق العمل بين المخازن المختلفة لضمان الاستفادة القصوى من المواد والمنتجات.

·         تحديد وحصر المواد التالفة أو الراكدة، واقتراح استراتيجيات إعادة الاستخدام أو البيع.

·         تنفيذ عمليات التدقيق والجرد الدورية (شهرية، ربع سنوية، نصف سنوية، سنوية) للتحقق من دقة السجلات وانسجامها مع العمليات الفعلية.

·         **إدارة ورش الصيانة:**

ü      الإشراف على ورش الصيانة وتنظيم أعمال الصيانة.

ü      توفير التدريب والإشراف على العمال لضمان جودة الأداء.

·         الإشراف على مراكز خدمة العملاء

ü      توفير خدمة متميزة للعملاء والاستجابة لاحتياجاتهم.

ü      التعامل مع الشكاوى والعمل على حلها بشكل فعّال.

·         توفير المعلومات والبيانات والتقارير

ü      تجميع وتحليل المعلومات والبيانات ذات الصلة.

ü      إعداد وتقديم التقارير اللازمة للإدارة لاتخاذ قرارات مستنيرة.

 

 

                       المطلب الثاني: دور الرقمنة في تنظيم الإمكانيات والموارد المادية

 

يعيش العالم في زمن تسارع التطور الاقتصادي والسياسي والاجتماعي، ويرجع ذلك جزئياً إلى ظاهرة العولمة التي فتحت الأفق لتبادل المعلومات والتقنيات بين الدول. يظهر التقدم التكنولوجي، خاصة في مجال تكنولوجيا المعلومات، كعامل رئيسي في هذا التحول، مما أدى إلى دخول العالم في فترة معروفة بـ"عصر مجتمع المعلومات". في هذا العصر، أصبحت المعلومة تحظى بأهمية خاصة في حياة البشرية وفي جميع المجالات، خاصة في المؤسسات الصناعية والتجارية. تجدر الإشارة إلى أن إدارة المعلومات أصبحت ضرورية لمواجهة التحديات المتزايدة في عالم متغير باستمرار. فتأثير تكنولوجيا المعلومات لا يقتصر على المستوى الفردي، بل يمتد إلى كل مؤسسة حيث تُنشأ نظم معلومات تعتبر جزءًا لا يتجزأ من الإدارة الحديثة. هذه النظم تساهم في تحسين الكفاءة واتخاذ القرارات الاستراتيجية بشكل أفضل، كما تدعم المؤسسات في التكيف مع تحولات العصر.

إن التفاعل الوثيق بين التطور التكنولوجي والاقتصاد والاجتماع يميز عصر مجتمع المعلومات، حيث تشهد المؤسسات تغييرات هائلة في أساليب الإدارة وتبني استخدام التكنولوجيا للابتكار وتحسين الأداء.

 

الفقرة الأولى: تطور النظام المعلوماتي في سياسة التدبير

 

النظام المعلوماتي هو تفاعل مجموعة متنوعة من الموارد، بما في ذلك الأشخاص والبيانات والعمليات والتكنولوجيا، بهدف تحسين أداء المؤسسة وتلبية احتياجات اتخاذ القرارات. يتيح هذا النظام تحويل البيانات إلى معلومات، ثم تقديم تقارير مفصلة للمستخدمين حول جوانب متنوعة مثل سجلات الموظفين، والمزايا، والتعويضات، وعلاقات العمل، والتدريب، والرواتب. ويُعرَّف على أنه النظام الذي يدير جمع وتنظيم وتحليل بيانات الموارد البشرية والمالية وتحويلها إلى قواعد القرار لأغراض تخطيط الموارد البشرية في الوقت المناسب. يسعى هذا النظام إلى دعم الإدارة وتزويدها بالمعلومات الضرورية لاتخاذ قرارات فعّالة على مختلف المستويات الإدارية. من خلال أداء النظام، تتحقق العديد من المزايا، مثل تخزين واسترجاع المعلومات بشكل سريع، وتقليل التعامل اليدوي والورقي، وتحقيق سرعة ودقة في صنع القرارات. كما يعزز هذا النظام التواصل بين الإدارة والعاملين من خلال توفير معلومات متنوعة حول نشاطات الموظفين في المؤسسة، ويدعم عمليات تقييم الأداء. وتتنوع وظائف النظام المعلوماتي، حيث يقوم بحصر وتسجيل التوقعات الوظيفية، وتنظيمها في ملفات فردية، ومراجعة وتحليل البيانات لاستخدامها في مجالات إدارة الموارد البشرية المختلفة. كما يُسهم في إعداد تقارير إدارية فعّالة، تستند إلى بيانات تنبؤية تقييم احتياجات المؤسسة في المستقبل.

لتحقيق هذه الأهداف، يتطلب تطبيق نظم المعلومات الإلكترونية الالتزام بمتطلبات إدارية وبشرية وتنظيمية وفنية، فضلاً عن احتياجات اجتماعية ونفسية ومالية. يجب أيضًا توفير الدعم لتطوير الثقافة المعلوماتية وتعزيز الرؤية التكنولوجية لدى العاملين، بالإضافة إلى تحقيق التناغم بين مختلف مستويات الإدارة لضمان تحقيق أقصى فائدة من تقنيات إدارة الموارد البشرية.

 

الفقرة الثانية: انعكاسات  النظام المعلوماتي على تنظيم الإمكانيات والموارد المادية

 

تكنولوجيا المعلومات لها تأثير كبير على أداء الموارد البشرية في العديد من الجوانب. إحدى النقاط المهمة هي أن تكنولوجيا المعلومات تسهم في تحسين الإنتاجية والكفاءة العامة للمؤسسات. بفضل تقنيات الأتمتة وتطوير البرمجيات، تم تبسيط العديد من العمليات الروتينية، مما أدى إلى تسريع سير العمل وتقليل الأخطاء. تتمثل إحدى الفوائد الرئيسية في قليل من الأعباء الروتينية التي كان يتعين على المديرين وصناع القرار تحملها سابقًا. فتكنولوجيا المعلومات توفر الفرصة لهؤلاء القادة لتخصيص وقتهم للتفكير الإستراتيجي، وتطوير سياسات جديدة، واتخاذ قرارات هامة تؤثر إيجابًا على اتجاه المؤسسة. علاوة على ذلك، تعزز تكنولوجيا المعلومات القدرة على الوصول إلى المعلومات. فالموظفون اليوم لديهم إمكانية الوصول السهل والفوري إلى البيانات والمعلومات المطلوبة لأداء مهامهم بكفاءة. يسهم هذا في تحسين الأداء الوظيفي، حيث يمكن للموظفين الوصول إلى المعلومات اللازمة لاتخاذ قرارات مستنيرة. من الناحية الأخرى، تساهم تكنولوجيا المعلومات في تعزيز التنمية الشخصية والمهنية للموظفين. توفير الفرص للتدريب وتطوير المهارات يعزز رفع مستوى الكفاءات، مما يجعل الموارد البشرية أكثر تأهيلاً لمواكبة التطورات والتحديات في بيئة العمل المتغيرة. بالإضافة إلى ذلك، تلعب تكنولوجيا المعلومات دورًا في تحسين الاتصالات داخل المؤسسة، مما يعزز التفاعل وتبادل المعلومات بين الفرق والأقسام المختلفة. هذا يساهم في بناء بيئة عمل تشجع على التعاون وتعزيز الفهم المشترك للأهداف المؤسسية.

بشكل عام، يُظهر أثر تكنولوجيا المعلوميات فعالية كبيرة في تعزيز أداء المؤسسات وتمكين فرق العمل لتحقيق أهدافها بشكل أفضل وأكثر فعالية.

 

خاتمة

في ختام هذا النقاش حول تنظيم الإمكانيات والموارد المادية من خلال التنظيم الهيكلي وتطوراته، ودور النظام المعلوماتي في تقدم الإدارات، ندرك أهمية الربط الفعّال بين هاتين العناصر في سياق البيئة الأعمال المتسارعة التغيير. تعكس التطورات في التنظيم الهيكلي تحولات استراتيجية تهدف إلى تعزيز الكفاءة والمرونة، في حين يمثل النظام المعلوماتي عصب الإدارة الحديثة الذي يقوم بتسهيل التواصل وتحسين عمليات اتخاذ القرارات. حيث أن الاستثمار الذكي في التكنولوجيا وتكاملها بشكل فعّال مع هياكل التنظيم يشكل تحدًا وفرصة للمؤسسات لتعزيز تنافسيتها والتكيف مع التغيرات السريعة في السوق. يظهر الزواج بين الهيكل التنظيمي المناسب والتكنولوجيا المتقدمة أنه ليس مجرد استثمار في التقنية، وإنما استثمار في تحسين الأداء وتعزيز قدرة المؤسسات على مواكبة متطلبات العصر.

في نهاية المطاف، يكمن التحدي في الاستفادة الأمثل من الامكانيات التي تقدمها التكنولوجيا في خلق بيئة عمل مبتكرة وفعّالة، تسهم في تحقيق أهداف الإدارة بكل كفاءة واستدامة.

المراجع

·         صفوت النحاس، "الإدارة الفعالة لتنمية الموارد البشرية من أجل التقدم"، دار الشروق للطباعة والنشر، القاهرة.

·         عبدالرحمن توفيق، "الإدارة لغة الحياة"، شركة بيميك للتدريب، القاهرة.

·         محمد السعيد، "المنحة الكندية للتدريب والتأهيل الوظيفي"، الأكاديمية الكندية، دار الشروق للطباعة والنشر، القاهرة، 2009.

·         محمد عبدالحكيم، "الإدارة الفعالة لتنمية الموارد البشرية"، ورقة عمل في إطار مؤتمر الإدارة الفعالة لتنمية الموارد البشرية من أجل التقدم"، القاهرة، 2010.

·         مصطفى أبو بكر، "التنظيم والإدارة في المنظمات المعاصرة"، ورقة عمل ضمن مؤتمر الإدارة الفعالة لتنمية الموارد البشرية من أجل التقدم، القاهرة، 2010.

·         ممدوح زيدان، "تقييم الأداء ومواجهة الأزمات"، مجموعة النيل العربية للنشر، القاهرة، 2003.

·         ورشة عمل "إعداد خطة تنمية وإدارة الموارد البشرية"، ضمن مشروع دعم قطاع المياه والصرف الصحي في مصر بهدف تحليل وتقييم الوضع الحالي في ضوء التحديات التي يواجهها قطاع الموارد البشرية، القاهرة، 2009.

·         مني طلعت حسن (JAAUTH (المجلد 22 ،عدد 3( ،يونيه 2022 ،)ص366 - 384